導(dǎo)讀：

作為曾經(jīng)最有希望在袪屑領(lǐng)域與海飛絲抗?fàn)幍膰?guó)產(chǎn)品牌，因官司而元?dú)獯髠牟蓸?lè)，乳化設(shè)備小編覺(jué)得這無(wú)疑曾讓人扼腕惋惜。然而從2013年開(kāi)始，進(jìn)行深度分銷、渠道擴(kuò)展和品類延伸改革的采樂(lè)，連續(xù)三年快速增長(zhǎng)，煥發(fā)出驚人的活力。采樂(lè)人正試圖恢復(fù)他們昔日的榮光。

采樂(lè)開(kāi)始了一系列的改革措施

作為曾經(jīng)最有希望在袪屑領(lǐng)域與海飛絲抗?fàn)幍膰?guó)產(chǎn)品牌，采樂(lè)無(wú)疑是最讓人扼腕嘆息的。從2000年開(kāi)始，采樂(lè)隨著流通渠道的發(fā)展而迅速崛起，2007年達(dá)到發(fā)展頂峰。然而，與強(qiáng)生的品牌爭(zhēng)奪官司，讓采樂(lè)迅速跌落。盡管2009年，最高院關(guān)于佛山圣芳(“采樂(lè)CAILE”標(biāo)持有企業(yè))勝訴的終審判決已經(jīng)做出，但是多年的官司仍然讓采樂(lè)元?dú)獯髠?/p>

乳化設(shè)備小編認(rèn)為，只要不死，就會(huì)如同股市的基本規(guī)律，觸底就會(huì)反彈。從2012年往后，采樂(lè)開(kāi)始了一系列的改革措施，這其中，既有恢復(fù)因官司而受到打擊的市場(chǎng)信心，也有適應(yīng)時(shí)代變革的深度分銷、品類延伸以及對(duì)電商等線上渠道的拓展。通過(guò)一系列的變革，2013、2014年采樂(lè)連續(xù)實(shí)現(xiàn)30%業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，2015年1到6月份，采樂(lè)品牌更是實(shí)現(xiàn)了50%以上的增幅。采樂(lè)正在試圖恢復(fù)先輩昔日的榮光。

實(shí)際上從2000年左右開(kāi)始，一直到2007年，這段時(shí)間都是國(guó)產(chǎn)洗發(fā)水的春天。外資品牌教育下的洗發(fā)水消費(fèi)迅速增長(zhǎng)和普及，而以寶潔為代表的外資洗發(fā)水企業(yè)在渠道上還沒(méi)法完全滿足國(guó)內(nèi)消費(fèi)者的需求，流通渠道則給了國(guó)內(nèi)洗發(fā)水企業(yè)最好的發(fā)展機(jī)會(huì)。

先輩們的榮光只能瞻仰，擺在佛山圣芳管理層面前的，是采樂(lè)洗發(fā)水從2007年到2012年市場(chǎng)連續(xù)跌落的現(xiàn)實(shí)。按照佛山圣芳副總經(jīng)理譚家顯的回憶，到2012年，采樂(lè)的代理商和分銷商流失近三分之二，大量的區(qū)域市場(chǎng)近乎空白。這家1986年即創(chuàng)立的洗護(hù)品公司，走到了最低谷。

在這樣的情況下，重振市場(chǎng)信心，恢復(fù)代理商和分銷商網(wǎng)絡(luò)，建立與網(wǎng)點(diǎn)的連接成為采樂(lè)的首要任務(wù)。

譚家顯表示，盡管采樂(lè)賴以生存的傳統(tǒng)渠道總體呈下降趨勢(shì)，但對(duì)于采樂(lè)而言，這一渠道采樂(lè)仍至少有2倍以上的上升空間?；谶@一判斷，圣芳公司從內(nèi)部管理層到大區(qū)經(jīng)理，都樹(shù)立了信心，采樂(lè)在傳統(tǒng)渠道一定還有很多的潛力可以挖掘。而通過(guò)一系列的招商、培訓(xùn)以及走訪市場(chǎng)，采樂(lè)的分銷商數(shù)量逐漸恢復(fù)到頂峰時(shí)期的50%左右，空白區(qū)域市場(chǎng)也再度有了分銷商和銷售網(wǎng)點(diǎn)。

重建銷售網(wǎng)絡(luò)的一個(gè)重要措施，是建立采樂(lè)商會(huì)。采樂(lè)商會(huì)是一個(gè)以采樂(lè)代理商為會(huì)員單位的組織。溝通公司和品牌的市場(chǎng)政策，建立良好的銷售秩序，學(xué)習(xí)先進(jìn)代理商的經(jīng)驗(yàn)。這個(gè)組織讓代理商的能動(dòng)性得到了充分的發(fā)揮。由于有了商會(huì)，假貨和沖竄貨問(wèn)題都得到了很好的遏制。

市場(chǎng)規(guī)則和秩序的建立，是恢復(fù)市場(chǎng)信心的基礎(chǔ)。譚家顯表示，2014年6月份，他們?cè)谌A中市場(chǎng)走訪時(shí)發(fā)現(xiàn)了較嚴(yán)重的沖竄貨現(xiàn)象，市場(chǎng)上的價(jià)格較采樂(lè)規(guī)定的保護(hù)線低10%左右。通過(guò)調(diào)查貨品條碼，發(fā)現(xiàn)沖貨的是華中某省一家已經(jīng)跟采樂(lè)合作十多年的代理商。公司向該代理商發(fā)出警告后，該代理商的沖竄貨現(xiàn)象仍有發(fā)生。最終，公司終止了與該代理商的合作。

傾聽(tīng)終端的聲音如果說(shuō)銷售網(wǎng)絡(luò)的恢復(fù)，是采樂(lè)改革的具體舉措，重視終端和市場(chǎng)的需求，傾聽(tīng)他們的聲音，則是采樂(lè)改革的方向。

2012年往后的幾年，從外部環(huán)境來(lái)看，公司原來(lái)賴以生存的流通渠道也已呈萎靡之勢(shì)。三四線市場(chǎng)以及鄉(xiāng)鎮(zhèn)終端的變革已經(jīng)在悄無(wú)聲息的進(jìn)行。

采樂(lè)作為二線品牌 需要向一線品牌學(xué)習(xí)

重回采樂(lè)以前在傳統(tǒng)渠道和流通市場(chǎng)的老路，復(fù)制采樂(lè)曾經(jīng)的模式，顯然是行不通的。

對(duì)于采樂(lè)當(dāng)前的狀況，譚家顯有著清醒的認(rèn)知。國(guó)內(nèi)二線品牌是他給采樂(lè)的定位。既然是國(guó)內(nèi)二線品牌，那么國(guó)內(nèi)一線品牌里就已經(jīng)有許多可堪學(xué)習(xí)的對(duì)象。如同立白、拉芳一樣，圍繞市場(chǎng)需求的變化，建立起深度分銷的系統(tǒng)，成為采樂(lè)最切實(shí)可行的一條道路。

為此，采樂(lè)建立起了以市場(chǎng)為核心的營(yíng)銷和市場(chǎng)團(tuán)隊(duì)。原來(lái)的大區(qū)和省代，也被劃分為更為細(xì)致的區(qū)域分銷商制度。公司內(nèi)部的管理也樹(shù)立了從粗獷式到精細(xì)式的轉(zhuǎn)變。原來(lái)對(duì)大區(qū)經(jīng)理單純的要求回款任務(wù)，現(xiàn)在細(xì)化到大區(qū)經(jīng)理必須要能指導(dǎo)省區(qū)和片區(qū)進(jìn)行深度分銷和網(wǎng)點(diǎn)動(dòng)銷。這意味著大區(qū)和省區(qū)的管理，不能再只盯著回款，而需要更多的服務(wù)，如何幫助代理商管理分銷商，如何幫助分銷商進(jìn)行網(wǎng)點(diǎn)的鋪貨，如何幫助網(wǎng)點(diǎn)動(dòng)銷，這些職能具備了，才是一個(gè)稱職的區(qū)域經(jīng)理。

除了銷售團(tuán)隊(duì)，采樂(lè)的管理甚至生產(chǎn)部門也更多地考慮終端的需求和聲音。去年，譚家顯在走訪華北一家采樂(lè)明星店的時(shí)候，店鋪反應(yīng)，大容量洗發(fā)水以及沐浴露市場(chǎng)需求很好，如果能夠搭配銷售，效果會(huì)非常好。得知這一信息后，采樂(lè)立即組織的相關(guān)產(chǎn)品的生產(chǎn)， 1000件750ML容量的洗發(fā)水和沐浴露套裝很快送到該店鋪。而僅僅一個(gè)月后，這些貨品就銷售一空。

圍繞著市場(chǎng)這一中心的的變革已經(jīng)展開(kāi)

這只是一個(gè)案例，更多圍繞著市場(chǎng)這一中心的的變革已經(jīng)展開(kāi)。譚家顯表示，采樂(lè)會(huì)將著眼點(diǎn)放在市場(chǎng)的前端。因?yàn)榍岸耸切畔⒌膩?lái)源，代表了市場(chǎng)的基本變化。

乳化設(shè)備小編認(rèn)為，從這個(gè)角度來(lái)看，采樂(lè)的中興，不再是復(fù)制和重建采樂(lè)昔日的成功，而是力圖創(chuàng)造新的模式，在新的渠道和市場(chǎng)環(huán)境下，建立起新的成功。

轉(zhuǎn)自《化妝品報(bào)》